Нет работы без измеримых результатов. Зато часто встречается незнание количественных показателей, неумение их измерять. А также стремление подменить неизвестные и непонятные показатели известными и наглядными.

Однобокая неразвитость метрик KPI в России ярче всего проявляется на рынке труда. Достижения менеджера по продажам очевидны даже студентке-рекрутеру, а потому служат эталоном. Увеличил объем продаж на X, а прибыль на Y? Сразу ясно, что прекрасный работник.

На этом фоне дизайнер или системный администратор выглядят бледно. Каталоги, баннеры, флаера, сервера, кластеры, тикеты не выдерживают сравнения с рублями. Кандидат с такими неубедительными достижениями кажется неумехой и бездельником. Зачем таких нанимать, за что им платить? Они же не приносят денег?

Вознаграждение за объем продаж (прибыли) или за выработку в штуках кажется очевидным, естественным, экономит умственные усилия управленцев. Однако оценка результативности и отплата труда по этим показателям вредит производительности!

Объем продаж не годится даже для оценки труда продавцов. Процент от «принесенных денег» неизбежно порождает проблемы.

Крупный заказ расхолаживает. Получив хорошие проценты за «нажористого» клиента, работник расслабляется. Зачем упираться, если зарплата уже в кармане? А когда идет поток мелких заказов, работать тем более не хочется. Зачем упираться, если денег выйдет с гулькин нос?

У конкурентов зарплата выше. «Временные трудности», «конкуренты заели», «не сезон» работника не касаются. Он смотрит на рынок труда. И уйдет, если в другой компании лучше зарплата. Или побоится уйти, но и работать за гроши перестанет.

Хозяйские замашки. Навязывая работникам «участие в убытках», вы перекладываете на них предпринимательские риски. В результате у невольных «партнеров» неизбежно возникают вопросы: почему процент низкий, цены нерыночные, реклама плохая и расчеты надувательские.

Классовая солидарность. Перестали расти продажи? Поздравляем, у вас «итальянская забастовка». Менеджеры вырабатывают среднемесячную зарплату, а дальше имитируют работу.

Возьмем рабочего. Или диспетчера службы такси. Или повара в кафе. Словом, работника, производящего одинаковые «штуки». Сдельно оплачивать такой труд сам бог велел?

Ничего подобного. В самой идее системный изъян. Расценки на «штуки» вычисляются делением среднерыночной зарплаты на выработку. И вот что получается:

Расценки при низкой производительности Р₁ получаются высокими, поскольку среднерыночная зарплата С делится на низкую выработку В₁.

Сотрудник хочет заработать, и увеличивает выработку до В₂. Теперь расценки Р₂ на следующий месяц вычисляются делением С на В₂.

Среднерыночная зарплата С при этом не меняется. И предприниматель не станет платить зарплату выше рыночной, чтобы не разориться.

Рост производительности автоматически снижает сдельные расценки. В результате обманутый работник зарекается «рвать жилы». Поскольку теперь ему придется больше работать за те же деньги. А у его коллег доходы и вовсе упали, и кого они за это «отблагодарят»?

В погоне за «золотым сечением» владельцы используют до 20 измеримых показателей работы менеджеров, в том числе:

1. Объём продаж;
2. Количество новых клиентов;
3. Количество повторных продаж;
4. Количество сделок;
5. Количество звонков;
6. Количество встреч.

Используя при этом в качестве базы тот же процент от объема продаж.
А следовало бы опираться на среднерыночную зарплату:

ЗАРПЛАТА = БАЗА + (БАЗА*ВК)*РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
где БАЗА – это фикс, определенная доля среднерыночной зарплаты,
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ – процент выполнения плановых показателей,
к примеру, (Объем продаж по факту / Объем продаж по плану),
а ВК – весовой коэффициент

Переменных слагаемых может быть несколько:

ЗАРПЛАТА = БАЗА + (БАЗА*ВК₁)*РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ₁
+ (БАЗА*ВК₂)*РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ₂ …
+ (БАЗА*ВК_N)*РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ_N

Формула расчета заработной платы не взята с потолка. Она основывается на практике научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора. Работая вместе с Генри Лоуренсом Ганттом на заводе «Midvale Steel Co» с 1880 года, Тейлор повысил производительность труда рабочих на 200 – 500%. За счет научной организации труда, сокращении лишних операций, внедрения методов многофакторных расчетов (за 66 лет до первого компьютера ENIAC). А также в результате использования «поурочной» (плановой) системы оплаты труда.

Система Тейлора заклеймлена рабочими партиями как «потогонная» и… легла в основу производственных процессов СССР. Ознакомиться с опытом и методиками Фредерика Тейлора можно в его книге «Научная организация труда» (в позднейших редакциях «Принципы научного менеджмента»).

Вернемся к системному администратору. На каждом втором предприятии есть такой специальный работник. Он сидит и целый день играет в игрушки. Клянчит деньги на таинственные железки. А главное, у него все время что-нибудь ломается. Плохой сотрудник! Чем измерить его работу? Временем простоя компании по его вине? Деньгами на непонятные хабы, сервера и роутеры?

Нет. Показателем работы системного администратора является время его безделья. Так на заводах Генри Форда начисляли зарплату бригаде ремонтников. Пока конвейер работал, а бригада сидела наготове, счетчик времени исправно тикал. Как только конвейер ломался, счетчик останавливался. Ремонтники бегом бежали, чтобы исправить поломку и снова запустить счетчик.

А теперь перейдем к дизайнеру-верстальщику. Этот лохматый вечно срывает сроки, шипит на дружеские просьбы, перевирает телефоны и адреса, загружает принтер и по целым дням разъезжает по типографиям. И какой результат дают его картинки? Кто-нибудь знает, сколько продаж приносят каталоги и баннеры? Нет? А за что тогда зарплату платить?

Эта песенка стара, позабыть ее пора. Уже 5 лет как результативность дизайна измеряется в точных цифрах. В 2011 года выщла книга «A/B Testing // Designed for Use», автор Lukas Mathis. Сначала Amazon и Zynga, а затем веб-студии и агентства интернет-маркетинга кинулись проводить А/В тесты веб-страниц. Как? Поток посетителей из одного источника делится пополам. Первой половине показывают дизайн с оранжевой кнопкой, второй половине с зеленой кнопкой. Через пару тысяч посещений становится ясно, что по оранжевой кнопке кликают больше посетителей.

Показателем работы дизайнера является конверсия его макетов. Вне зависимости от канала распространения и носителя, в интернете и в офлайне. Конверсию интернет-макетов проще и дешевле измерять. Однако и в офлайне такие исследования вполне реальны. «Рекламная лаборатория» агентства «Тед Бейтс» под руководством творца УТП Россера Ривса успешно замеряла воздействие рекламных роликов аж в 1961 году.

Бюджетный пример офлайновой рекламы

Туристическое агентство размещает объявления в журнале «Туризм и отдых». Каждую неделю в печать отдается макет, оформленный по примеру конкурентов. Прямоугольные, в желто-синей гамме, с фотографией пейзажа или счастливых туристов на заднем плане. Примерно такие:

Затем дизайнер делает «формальную отстройку». Рисует объявление максимально непохожим на макеты конкурентов. Вместо прямоугольного делает овальное, вместо желто-синей гаммы использует красную, фоновую фотографию не использует. Получается так:

Важное уточнение. Хорошая реклама виральна, запускает волну бесплатных слухов и пересказов через знакомых. Поэтому при оценке труда дизайнера есть смысл учитывать количество повторных обращений по созданной им рекламе.

Показатели результативности руководителя трудно отделить от результатов работы подчиненных. Карьеристы этим умело пользуются. Если отдел выполняет план, руководитель молодец. Если не справляется, виноваты лентяи подчиненные. Какие показатели измеряют организационные усилия управленца?

Например, количество планерок за месяц. В большинстве коммерческих предприятий этот показатель равняется нулю. Зачем отрывать людей от работы, если есть телефон, электронная почта, Skype, CRM? А между тем:

Если работа идет по плану, 1-2 планерки в неделю позволяют корректировать отклонения. Когда на носу ответственное мероприятие (выставка, конференция) есть смысл созывать планерки ежедневно. Но такие авралы нельзя делать нормой.

Если планерки проводятся чаще, это признак кризиса управления. Руководитель не ориентируется в ситуации, потерял рычаги воздействия и затыкает дыры микроменеджментом.

А если планерки проводятся чаще 1 раза в день? Это уже имитация управленческой активности. Руководитель стремится создать «побольше движухи», чтобы легче было переложить ответственность на подчиненных.

В популярных CRM есть функционал видеоконференций. Нет CRM? На худой конец Skype есть у всех. Вопрос: а вы как часто проводите планерки?